Az üzleti terv a befektetőt kereső cég vagy projekt lelke. E dokumentum foglalja össze és mutatja be a vezetés jövőre vonatkozó stratégiáját, a működést meghatározó feltételezéseket, az elérni kívánt célokat, a megvalósításra vonatkozó terveket, a célok eléréséhez szükséges eszközöket, köztük a finanszírozási igényt.Az üzleti tervnek az alábbi főbb részekből kell állnia:

• Stratégia;
• Üzleti terv főbb feltételezéseinek leírása és az azokat valószínűsítő, alátámasztó tények, elemzések, felmérések, becslések bemutatása (piac, versenytársak, erőforrásigény, költségbecslések, marketing, stb.) és a kockázatok ismertetése, azok csökkentésének módszerei;
• Pénzügyi terv (részletes és egymással összhangban lévő mérleg, eredmény-kimutatás és cash-flow terv).

Az üzleti terv legalább olyan időtávra készüljön, amilyen időtávra a befektető a cégbe befektet.

Optimista vagy pesszimista?

A befektető bevonása céljából készített üzleti tervnél két megközelítés általános. Az egyik szerint adjunk bele apait-anyait, színezzük rózsaszínre a jövőt, mert minél szebb a projekt, annál jobban elkel, akárcsak a menyasszony. A másik megközelítés szerint önmagunkat is becsapjuk, ha alaptalanul infláljuk a várakozásokat és túlzottan optimisták vagyunk.

Tévedés úgy gondolkodni, hogy a befektetőnek pénze van, de esze nincs, ezért nyugodtan elkápráztathatjuk légből kapott számokkal és már írja is alá a szerződést. A professzionális befektetőknek nem a butaságukból lett pénzük, ezért csak időpazarolás, ha irreális üzleti tervet prezentálunk. A befektető sokszor nem ismeri azt az iparágat, amelyikbe éppen be kíván fektetni, ezért az üzleti terv feltételezéseit és számításait átadja véleményezésre olyan szakértőnek, aki alapos iparági ismeretekkel rendelkezik. Ezért a legjobb megoldás, ha reális, biztos feltételezéseken, elérhető célokon alapuló, a kockázatokkal számoló, megvalósítható üzleti tervvel állunk elő. Köztes megoldásként a tervet több változatban (optimista, pesszimista és legvalószínűbb) is elkészíthetjük.

Pénzügyi tervezés havonta

Az üzleti terv készítése tele van buktatókkal, mint azt az alábbi néhány példa is szemlélteti. Valóságos aknamező a jövőre vonatkozó feltételezések meghatározása, ezért ne sajnáljuk sem az időt, sem a pénzt, hogy például termékünk vagy szolgáltatásunk jövőbeli piacára, árazására vonatkozó feltételezéseink helyességéről minél nagyobb mértékben meggyőződjünk. A befektetők is előnyben részesítik az olyan üzleti terveket, amelyek hozzáértő, külső tanácsadó által készült piackutatásra épülnek. Bátran fogadjunk fel szakértőket.

Példa: A 90-es évek közepén mélyhűtött pizza gyártására 10 millió darab éves kapacitású gyárat épített egy magyarországi vállalkozás devizahitelből. A projekt azon a feltételezésen alapult, hogy néhány éven belül Németországhoz hasonlóan mi magyarok is átlagosan egy mélyhűtött pizzát fogyasztanak el évente, így a kapacitás Magyarországon is eladható lesz. Valójában még évekkel később is csak 1-1,5 millió darab pizzát adott el a cég a hazai piacon 90%-os piaci részesedés mellett, miközben exportra nem tudott eladni, így a korszerű gyár jelentős veszteséget termelt, ami a cég felszámolásához vezetett.

Az üzleti terv készítői sokszor nem fordítanak kellő figyelmet a pénzforgalmi terv alapos elkészítésére, ami miatt az igényelt pénzügyi források elégtelennek bizonyulhatnak. Itt elsősorban a forgóeszköz igény pontos meghatározása lényeges. Sokszor megfeledkezünk arról, hogy szállítóink 8-15 napon belül kérik az áru vagy szolgáltatás ellenértékét, míg mi csak 30-90 nap múlva kapjuk meg árbevételünket vevőinktől. Az áfa befizetése és visszaigénylése közötti időbeli eltérés is növeli forrásigényünket. Ezért különösen a terv első évére mindenképpen havi bontású pénzügyi terveket készítsünk.

1. példa: A 90-es évek elején egy új busz-összeszerelő vállalkozás kezdte meg tevékenységét. A tervezésnél nem számoltak azzal a ténnyel, hogy a vevők a gyártás befejezése után 90-120 nappal fizetnek, így a tulajdonos további befektetésre és hitelnyújtásra kényszerült a tervezettnél nagyobb forgóeszközigény kielégítése érdekében, ellenkező esetben a szállítók felszámolás indítottak volna a cég ellen.

Új termék vagy szolgáltatás bevezetésénél nem számolunk azzal, hogy nem egyik hónapról a másikra nő nulláról 100-ra az értékesítés, hanem akár egy év is eltelhet, amíg elérjük a megfelelő értékesítési szintet, így az év nagy részében veszteséget kell elszenvednünk, ami szintén növeli a készpénzigényt.

2. példa Egy teljesen új, lakossági szolgáltatást végző vállalkozás úgy gondolta, hogy a rendelkezésére álló nyitvatartási időben már a működés második hónapjában 80 százalékos lesz a kapacitáskihasználás. Valójában ezt a szintet csak másfél év alatt érték el és egy évig veszteségesek is voltak, így finanszírozási szempontból nagyon nehéz időket kellett átélniük. A tulajdonosoknak kellett a zsebükbe nyúlniuk, hogy ne számolják fel a céget.

Közismert, de a cégek körében nem eléggé tudatosult tény, hogy a kockázati és általában a tőke a legdrágább finanszírozás. Míg a bankok fedezettel biztosítva a jegybanki alapkamat fölött néhány százalékkal (jelenleg forintban évi 8-10 százalék között) hiteleznek, addig a kockázati tőke elvárt hozama évi 20-30 százalék. Ezért a finanszírozási tervnél mindaddig, amíg olcsóbb forrás (hitel) is rendelkezésre áll, addig azzal számoljunk és tőkét csak olyan mértékben vonjunk be, amelyet már bank nem hajlandó finanszírozni.

3. példa: Egy társaság termelésének bővítéséhez tárgyi eszközöket akart beszerezni és növekvő forgóeszközigényét is tőkéből akarta finanszírozni, ezért 200 millió forint tőkét kívánt bevonni, amivel a meglévő tulajdonosok elvesztették volna a cégben lévő többséget. A megkeresett új befektető javasolta, hogy 100 millió Ft-os eszközt 20 millió Ft-os önrész mellett lízingeljék évi 12 százalékos költséggel és a forgóeszközigény 50%-át, azaz 50 millió Ft-ot tőkeként, a fennmaradó 50 milliót pedig tulajdonosi hitelként biztosítsa a befektető. Így összességében 70 millió Ft tőkét és 50 millió hitelt fektetett be a cégbe, 200 millió helyett. A tulajdonosi hitelt két éven belül, a lízinget pedig négy éven belül visszafizette a társaság.

A kockázati tőkebefektető célja, hogy három-öt évvel a befektetés után részesedését évi 20-30 százalékos hozammal, azaz az eredeti befektetés értékének 2-4-szeresén értékesíteni tudja. Ezért döntéséhez látnia kell, hogy ezt a hozamot milyen valószínűséggel fogja tudni elérni és kinek fogja tudni eladni részesedését. Az esetek nagy többségében a befektetés értéke akkor nő, ha a cég jövedelmezősége nő.

Ezért a befektető az üzleti tervben megnézi, hogy az általa tervezett kiszállás évében mekkora lesz a cég jövedelme és annak alapján a cég, illetve részesedésének becsült értéke, eladási ára. Ezt az értéket az általa elvárt hozammal visszadiszkontálja jelenértékre és megtudja, hogy mekkora vételárat érdemes fizetni a felajánlott részesedésért. Természetesen ez a kalkuláció csak akkor működik, ha az üzleti terv reális és nagy valószínűséggel elérhető jövedelmezőséggel számol.

’Az üzleti terv tehát a befektető értékelésének alapja, amely nélkül esély sincs a befektető bevonására. A kockázati tőkebefektetők sokszor panaszkodnak arra, hogy sok érdekes és reménykeltő projekttel találkoznak, de nincs hozzá minőségi üzleti terv és olyan menedzsment, amely a projektet sikerre tudja vinni, s ezért nem lesz a dologból befektetés.’- összegezte tapasztalatait Zoltán Csaba, a Start Tőkegarancia Zrt. vezérigazgatója. Az üzleti terv a befektetőt kereső cég vagy projekt lelke. E dokumentum foglalja össze és mutatja be a vezetés jövőre vonatkozó stratégiáját, a működést meghatározó feltételezéseket, az elérni kívánt célokat, a megvalósításra vonatkozó terveket, a célok eléréséhez szükséges eszközöket, köztük a finanszírozási igényt.