Egy multinacionális cégnél, ahol hatékonyak a termelékenységi mutatók, a központi ukáz ellen, mondhatni nincs apelláta. Egy átlagos magyar vállalkozásnál rendszerint nem érkezik fentről e korszerű menedzsment rendszerek bevezetését igénylő nyomás, az „alulról jövő népi kezdeményezés” pedig szintén esélytelen. Az önkormányzati (félállami) társaságok jó részénél nincs igény a nagyobb hatékonyságra, a korszerű rendszerek bevezetésével járó átlátható viszonyoktól rettegnek.

Jó pár évvel ezelőtt, tucatnyi „multi” Magyarországon működő gyára kapott lehetőséget önálló fejlesztési projektekre. Tartalmukban építettek ugyan a japán rendszerekre és a világ sok táján megvalósított továbbfejlesztésekre, de emellett gazdagították és integrálták a japán rendszerektől független területeken megvalósult részrendszereket és építettek a hazai sajátosságokra.

A sikerek nem maradtak el. Íme néhány példa ezek közül:

1. Egy, az adott termékkategóriában világpiac vezető gépipari cégnél a termelékenység három év alatt közel másfélszeresére nőtt. A sikerek elérése után a tulajdonos a magyar telephelyen jelentős gépberuházást hajtott végre, és számos új terméket vitt a céghez.

2. Egy, az adott termékkategóriában szintén világpiac vezető gépipari cégnél a géphiba miatt kieső idő csökkenése átlagosan havi negyvenkétmilliós többletnyereséget jelentett. Az eredetileg elsorvasztásra, bezárásra ítélt vállalat vezetője nem sokkal később már azzal a kellemes „nehézséggel” állt szemben, hogy az új gépeket és technológiákat hova telepítse. Ez végül ahhoz vezetett, hogy a cég jelentős területet vásárolt, és nemzetközi mércével mérve is kivételes új gyárat építhetett.
3. Egy gépipari „multinál” sejthető volt, hogy valamelyik európai gyártó kapacitást bezárják. Vagy a magyart, vagy egy másikat. A projekt előtti időkben a hazai vállalat volt a bezárás fő esélyese, hiszen a cégcsoporton belüli értékeléseknél rendre a sereghajtó szerepet érdemelte ki. Ma a cég összes vállalata közül a legjobb mutatókat ők produkálják. A változáshoz két évre volt szükség, nem kis részben e közös projekt eredményeinek köszönhető az, hogy az egyik nyugati testvérvállalatot zárják be, miközben a hazai gyár az új gépeknek és technológiáknak készíti elő üzemcsarnokát.

Magyar sikerek: kiút és gyakorlat

Nem egy esetben tehát a magyar módszer vált standarddá a cégcsoportnál. Talán egyszer a magyar vállalatoknál is azzá válik. Nem tartozik ezek közé a 6-7 napos munkahét gondolata, ami épp azt a szemléletet tükrözi, ami miatt a hazai ipar és rajta keresztül a gazdaság is gyengélkedik. Amennyiben versenyképesek akarunk lenni, akkor hatékonyabban kell dolgozni. Amikor egy nem hatékony gyár termelési kapacitását növelni akarjuk, akkor nem az a megoldás, hgoy melléépítünk egy újabb nem hatékony termelőegységet. Ehelyett sokkal ésszerűbb az adott egységen belül növelni a hatékonyságot, nemcsak vállalati, de nemzetgazdasági szinten is. Ha mindezt sikerül úgy alkalmazni, mint a valóban sikeresen működő magyar gyárak, akkor nem kell húsz év ahhoz, hogy Magyarország az európai uniós ipar erős tagja, majd „gőzbikája” legyen.

 Péczely György
ipari tanácsadó
A.A.Stádium Kft.